Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen wird für den deutschen Mittelstand gerade zum Wettbewerbsfaktor: Energiepreise, Lieferketten, geopolitische Verschiebungen und Technologiewandel verändern sich parallel und lassen sich kaum noch vollständig vorhersagen. Wer trotzdem auf vollständige Planungssicherheit wartet, verliert Zeit, die er sich nicht mehr leisten kann.
Sascha Pfordte berät als Industry Lead x Chemicals bei der Operations-Beratung roeren Industrieunternehmen genau bei diesem Thema. Zuvor verantwortete er als Senior Lean Project Manager bei Axalta unter anderem die Lean-Production-Prinzipien für ein globales Werksnetzwerk mit 27 Standorten in EMEA, APAC und Nordamerika. Im Interview erklärt er, woran er erkennt, dass ein Unternehmen zu lange auf vermeintliche Sicherheit wartet, statt zu handeln – und was aus seiner Sicht tatsächlich zählt.
Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen zeigt sich zuerst in den Kennzahlen
Für Pfordte schlagen sich verschleppte Entscheidungen früher oder später in den relevanten Kennzahlen nieder, operativ wie strategisch: Die Liefertreue verschlechtert sich, Umsatz geht verloren, Qualitätskosten steigen. Gleichzeitig beobachtet er, dass viel Energie in die Begründung und Absicherung von Entscheidungen fließt.
Problematisch wird es aus seiner Sicht, wenn eine Organisation die Absicherung einer Entscheidung höher bewertet als deren Ergebnis oder Geschwindigkeit. Der Druck dahinter ist real: Laut einer aktuellen ifo-Umfrage können inzwischen 87,7 Prozent der deutschen Industrieunternehmen ihre Geschäftsentwicklung nur schwer einschätzen – in der Chemiebranche, in der Pfordte selbst berät, liegt der Wert sogar bei rund 95 Prozent.
„Problematisch wird es, wenn die Organisation die Absicherung einer Entscheidung höher bewertet als das Ergebnis oder die Geschwindigkeit der Entscheidung.“
Wenn lokale Zielkaskaden globale Entscheidungen blockieren
Nicht jede verschleppte Entscheidung hat dieselbe Ursache, sagt Pfordte. Mal fehlen schlicht Informationen, mal liegt eine falsche Einschätzung der Situation vor, mal ist die Zielkaskade im Unternehmen falsch aufgesetzt.
Sein Beispiel aus der Praxis: die Steuerung von Produktionswerken in Ländern mit hohen Inflationsraten, politisch instabilem Umfeld oder störanfälliger Infrastruktur. Dort braucht es hohe Beinfreiheit vor Ort, um etwa Gehälter kurzfristig anzupassen oder Notfallmaßnahmen bei einem Stromausfall sofort einzuleiten. Muss ein Werk dagegen Tage, Wochen oder Monate auf eine Entscheidung aus der Zentrale warten, zeigt sich das sehr schnell und sehr eindeutig in den Kennzahlen.
Der Mechanismus dahinter: Zentrale Abteilungen verfolgen häufig zuerst ihre eigene Zielkaskade. Muss der Einkauf seine Einkaufsziele „opfern“, um eine aus Unternehmenssicht klare Entscheidung umzusetzen, passiert das nicht ohne entsprechende Absicherung.
„Lokal rationale Entscheidungen verhindern oder verzögern aufgrund des Zielsystems global rationale Entscheidungen.“
Zentrale Leitplanken schärfen, dezentralen Spielraum vergrößern
Energiepreise, Lieferketten, geopolitische Lage und Technologiewandel verändern sich derzeit parallel. Um trotzdem handlungsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen laut Pfordte gezielt auf den Ebenen Organisation und Mensch aktiv werden – und das Verhältnis von zentraler zu dezentraler Steuerung kontinuierlich neu kalibrieren. Praktisch heißt das: Leitlinien sowie die Struktur von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung entsprechend anpassen.
„Mit zunehmender Unsicherheit und Uneindeutigkeit im Umfeld muss die Organisation die zentralen Leitplanken schärfen, gleichzeitig aber den dezentralen Spielraum – organisatorisch und geografisch – vergrößern. Eine stabile und transparente Umgebung erlaubt dagegen tendenziell eine stärkere Zentralisierung.“
Je unsicherer und unklarer eine Situation ist, desto höher sind die Anforderungen an eine schnelle Reaktion auf Basis der besten verfügbaren Informationen und Erfahrungswerte. Wie unterschiedlich Mittelständler diese Balance zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Verantwortung aktuell auflösen, zeigt auch die LIS GmbH mit ihrem neuen Executive Leadership Team, das dezentrale Führung bewusst als Wachstumsmotor einsetzt.
Warum nicht Prozesse, Tools oder Fehlerkultur die Antwort sind
Auf die Frage, ob es vor allem andere Prozesse, andere Tools oder eine andere Fehlerkultur im Management braucht, antwortet Pfordte klar: weder noch. Mit zunehmender Unternehmensgröße lasse sich die kulturelle Prägung von Menschen realistischerweise nicht grundlegend umformen – im Großkonzern hätten Mitarbeiter ihre regionalen oder persönlichen kulturellen Eigenheiten nie abgelegt, egal für welches Unternehmen sie arbeiteten. Das Thema Firmenkultur werde an dieser Stelle aus seiner Sicht teilweise überbeansprucht.
Viel praktischer und plastischer ist für ihn die konkrete Arbeit an den Entscheidungsstrukturen und mit den Menschen. Fragen, die sich Geschäftsführer, Director Operations oder Vice President stellen sollten:
- Wer darf – oder muss – was, wann und in welchem Umfang entscheiden?
- Was sind die konkreten Randbedingungen, die dabei zu berücksichtigen sind?
- Sind die jeweiligen Handelnden ausreichend auf ihre Rolle vorbereitet?
- Lassen sich die Zielsysteme schlauer gestalten und besser aufeinander abstimmen?
- Wer ist für die kontinuierliche Prüfung und Anpassung dieser Strukturen verantwortlich?
Die drei Unterschiede zwischen schnellen und zögerlichen Unternehmen
Beim Vergleich zwischen Unternehmen, die trotz Unsicherheit schnell entscheiden, und solchen, die sich in Analysen verlieren, sieht Pfordte drei Unterschiede.
- Sie holen begabte Mitarbeiter an Bord und entwickeln sie weiter. Gute Unternehmen investieren gezielt in leistungsfähige Leute, statt Entscheidungen an fehlenden Kompetenzen scheitern zu lassen.
- Sie entwickeln professionelle Loyalität. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung in ihrem Fachbereich und handeln im Sinne des Unternehmens – gemessen an den Möglichkeiten und Informationen der jeweiligen Situation, nicht allein am späteren Ergebnis.
- Sie schaffen eine individuelle Organisation aus Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Diese gibt Mitarbeitern die Handlungsfreiheit, Probleme dort zu lösen, wo sie auftreten.
Technologie und Prozesse sind für Pfordte in diesem Zusammenhang nachrangig. Sie werden von den Menschen jeweils in der Form angepasst, die die dynamischen Erfordernisse gerade verlangen.
Klassische Werte als Kompass für mehr Tempo
Nach dem einen Rat gefragt, den er einem mittelständischen Industrieunternehmen für mehr Entscheidungsfreude mitgeben würde, verweist Pfordte auf die klassischen Werte deutscher Familienunternehmen: Langfristigkeit, Verantwortung und Verlässlichkeit.
„Entscheidungen müssen nicht immer auf kurzfristigen Erfolg, sondern auf langfristige Tragfähigkeit ausgerichtet sein. Im Unternehmen müssen Eigentümer, Geschäftsführer und Belegschaft für sich, füreinander und für das Unternehmen Verantwortung übernehmen können und dürfen. Im Unternehmen und im Produktionsnetzwerk müssen sie verlässlich und nicht opportunistisch agieren.“
Diese klassischen Werte, sagt Pfordte, bieten aus seiner Sicht sehr gute Leitlinien für die Herausforderungen von morgen.
Kapazität statt Können – und warum das mit der Unternehmensgröße wächst
Ist fehlende Kapazität also das größere Problem als fehlendes Können, wenn Unternehmen unter Zeitdruck entscheiden müssen? Tendenziell schon, sagt Pfordte – und das Problem verschleppter Entscheidungen nehme mit der Größe eines Unternehmens eher zu. Die Ursache liegt für ihn häufig in der damit wachsenden organisatorischen Komplexität, die sowohl kapazitative Engpässe als auch Kompetenzlücken erzeugen kann.
In der Praxis ist es für grundsätzliche Korrekturen oft zu spät, wenn die Probleme bereits akut sind – dann muss kurzfristig in Unterstützung investiert werden, um die Situation zu stabilisieren. Im Nachgang sollten Unternehmen sich dann aber den organisatorischen Ursachen widmen. Wie eng Kapazitätsengpässe und Kompetenzlücken zusammenhängen können, zeigt aus anderer Perspektive auch die MINT-Lücke 2026 in der deutschen Industrie.
Einordnung
Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen entsteht für Pfordte weder durch neue Tools noch durch eine andere Fehlerkultur, sondern durch klar geklärte Zuständigkeiten, ein durchdachtes Verhältnis von zentraler und dezentraler Steuerung und Mitarbeiter, denen man echte Verantwortung zutraut. Wer diese drei Hebel bewegt, gewinnt genau die Geschwindigkeit zurück, die unter volatilen Rahmenbedingungen über Wettbewerbsfähigkeit entscheidet.
FAQ zum Thema Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen
Woran erkennt man, dass ein Unternehmen zu lange auf Planungssicherheit wartet?
An den Kennzahlen: Die Liefertreue verschlechtert sich, Umsatz geht verloren, Qualitätskosten steigen. Kritisch wird es laut Sascha Pfordte, wenn die Absicherung einer Entscheidung höher bewertet wird als deren Ergebnis oder Geschwindigkeit.
Was hat die Zielkaskade mit verschleppten Entscheidungen zu tun?
Zentrale Abteilungen verfolgen häufig zuerst ihre eigene Zielkaskade. Muss etwa der Einkauf eigene Ziele zugunsten einer unternehmensweit sinnvollen Entscheidung zurückstellen, geschieht das nur mit entsprechender Absicherung – wodurch lokal rationale Entscheidungen global rationale Entscheidungen verzögern.
Braucht es andere Prozesse oder Tools für mehr Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen?
Nein. Sascha Pfordte hält weder neue Prozesse und Tools noch eine andere Fehlerkultur für den entscheidenden Hebel, sondern die konkrete Arbeit an Entscheidungsstrukturen: klare Zuständigkeiten, Randbedingungen und gut abgestimmte Zielsysteme.
Was unterscheidet Unternehmen, die trotz Unsicherheit schnell entscheiden?
Drei Dinge: Sie holen begabte Mitarbeiter an Bord und entwickeln sie weiter, sie entwickeln professionelle Loyalität zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, und sie schaffen eine individuelle Organisation aus Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.
Ist fehlende Kapazität ein größeres Problem als fehlendes Können?
Tendenziell ja, besonders mit wachsender Unternehmensgröße und zunehmender organisatorischer Komplexität. Kurzfristig hilft dann oft nur zusätzliche Unterstützung – langfristig sollten die organisatorischen Ursachen bearbeitet werden.
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